A importância da cultura organizacional

A importância da cultura organizacional

por * Sílvio Luiz Johann

Executives covering their faces with question mark

Existem diversas abordagens explicativas sobre a composição da cultura organizacional, como as vertentes clássicas da Antropologia e da Sociologia. No entanto, prefiro a abordagem atualizada derivada da Psicologia Social, na qual a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva. Dentro desse viés podemos não somente entender a personalidade coletiva – a cultura – da empresa, mas também acessar seu inconsciente.

A cultura de uma empresa – sua personalidade coletiva – recebe forte influência de alguns aspectos-chave, como o seu sonho de fundação e a atuação das pessoas que, ao longo do tempo, transferiram à organização seus exemplos de atuação e seus valores de conduta. Esses fatores passam a fazer parte da biografia da empresa que deve ser convenientemente modelada para gerar orgulho das pessoas em integrar a companhia.

Na gestão da cultura da empresa, é preciso termos muito cuidado para não ficarmos presos apenas ao que ocorreu no passado. Enquanto a empresa estiver atuando, sua biografia está sendo constantemente reforçada ou renovada. Na biografia da empresa devem ser enaltecidas e as vitórias que marcaram a evolução da empresa assim como realçados os percalços que lhes serviram de aprendizado. Além disso, a biografia deve prestar tributo ao sonho de fundação da empresa e, também, compor a narrativa dos feitos das figuras mitológicas que lhe agregaram energia e transmitiram uma visão de mundo e valores culturais, como os heróis e os mitos organizacionais.

A carga genética da cultura de uma empresa advém do herói civilizador, que deu alma e vida à organização e, ainda, aos heróis revitalizadores da cultura e aos mitos organizacionais. Herói revitalizador é o personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa e que imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador tem função estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e, ainda, ajudar a criar uma identidade organizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam a consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, é alçado ao patamar de mito organizacional. Por outro lado, mito organizacional é a figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado) que deu alma e vida à empresa, forneceu-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeito despertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos.  Diferentemente do herói, que ainda pode estar atuante, tomando decisões, por definição o mito organizacional é uma figura notável que se afastou da organização (aposentadoria, desligamento, morte), mas que é reverenciado pela contribuição que ofereceu ao jeito de ser da respectiva empresa.

Alguém pode duvidar, por exemplo, que a exitosa trajetória da AmBev se deve à construção de uma cultura organizacional de alto desempenho idealizada pelo seu fundador – atual mito organizacional – Jorge Paulo Leman, que deu vida e alma à empresa? Outro exemplo pode ser encontrado nas Lojas Renner, com extraordinário crescimento, mesmo em tempos de crise. As Lojas Renner têm como herói revitalizador José Galló, atual presidente, que manteve a vocação natural da Renner, empresa outrora familiar, centrada no varejo, nas vendas, mas soube imprimir na cultura da empresa uma notável visão de resultados financeiros. Portanto, Galló pode ser considerado um herói revitalizador.

Quando a cultura da empresa se consolida, ela costuma conter tanto aspectos conscientes quanto nuances inconscientes. Esses últimos formam o que podemos denominar de inconsciente coletivo da cultura. Geralmente, o inconsciente coletivo comporta aspectos que as pessoas não costumam perceber como existentes no jeito de ser da empresa, mas que, logicamente, são prejudiciais à gestão de negócios da organização. Podemos encontrar no inconsciente coletivo da cultura da empresa alguns elementos pertencentes à chamada zona de sombras, como: preconceitos que existem, mas não são admitidos; arrogância advindas de conquistas de épocas áureas que não correspondem mais aos dias atuais; violação de valores centrais da cultura; etnocentrismo (crença de que nossa cultura é a melhor de todas); e, inclusive, o contrato psicológico negativo e defasado frente aos novos tempos. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente é uma tarefa espinhosa, mas imprescindível para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance.

O contrato psicológico é um acordo subjetivo, implícito, não formalizado, mas tem valor – ou força – superior ao contrato tradicional de trabalho. Ele rege a percepção e as expectativas de ambas as partes – empresa e empregados – de como as pessoas devem se portar na organização para que sejam aquinhoadas ao longo do tempo com estabilidade no emprego, possibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da média e assim por diante. Ou seja: o contrato psicológico exige dos empregados uma decodificação da cultura da empresa e, muito especialmente, a materialização de uma “prova de amor” dentro dessa mesma cultura, que podem ser os resultados positivos e a dedicação. Porém, em determinadas empresas ainda prevalecem provas de amor descontextualizadas e distanciadas no tempo, como, por exemplo “manda quem pode obedece quem tem juízo”. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, tende a não suportar a materialização do propósito estratégico (visão de futuro da empresa). Uma empresa, por exemplo, que tenha um propósito estratégico centrado em resultados acima da média pode ter problemas no seu atingimento caso disponha de um contrato psicológico que privilegia o tempo de casa e a obediência hierárquica como forma de o empregado permanecer e crescer na empresa.

É para evitar esse tipo de problema que surge o gerenciamento planejado da cultura organizacional, que tem por objetivo possibilitar que a ação das pessoas seja dirigida para a obtenção de resultados efetivos e consiga atingir, de forma continuada, níveis elevados de desempenho quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. Para que isso ocorra, a cultura da empresa deve encontrar meios efetivos para que os empregados sejam continuadamente envolvidos pela personalidade coletiva da organização, vindo a sentir-se pertencentes a algo maior e despertando sentimento de orgulho em integrar a empresa. Existem mecanismos que produzem esse efeito.

Recentemente, desenvolvi um estudo junto a 65 empresas que compõem o seleto grupo das maiores e melhores organizações que atuam no Brasil. Foram encontrados algum tipo de mecanismo, utilizado para o gerenciamento da cultura organizacional, em todas elas. Esses mecanismos são, entre outros, a ambientação cultural de funcionários admitidos; os gestores e líderes como modelos sociais; a comunicação e ações de endomarketing a serviço da cultura; os sensores externos das mudanças no macroambiente; a pesquisa-ação de clima organizacional; os rituais corporativos; os padrões comportamentais; e a gestão flexibilizada de pessoas. Esses mecanismos são continuadamente ativados pelas organizações para criar e manter atitude coletiva proativa. Trata-se de estimular o sentimento de orgulho em integrar a empresa e, mesmo, a percepção de o funcionário sentir-se pertencente a algo maior, que é a própria organização ao qual ele encontra-se vinculado.

 

  • Sílvio Luiz Johann é professor do ISAE/FGV, de Curitiba, consultor organizacional e autor do livro Comportamento Organizacional (Editora Saraiva/SP).

Comentários

comentários

Fonte: Sílvio Luiz Johann

ARTIGOS SIMILARES

SEM COMENTÁRIOS

Deixe um resposta